Einer ist krank,
und das halbe
Labor steht.

Eine Person fällt aus. Und das Labor steht.

„Der macht das schon immer so. Der weiß das einfach.“

Unersetzbarkeit fühlt sich nach Loyalität an. Für die Person, um die es geht, ist sie meistens eine Last: Sie kann schlecht krank werden, schlecht in Urlaub gehen, schlecht kündigen. Und sie merkt das.

Reicht: Kenntnis der Rollen im Labor. Keine Umsatzzahlen nötig.

Vertretbarkeit nimmt niemandem etwas weg. Sie gibt der Person zurück, dass sie auch mal fehlen darf. Und sie ist messbar. Vor der Krise, nicht danach.

Den Puffer, von dem ich rede,
habe ich nicht selbst gebaut.

Wenn ich schreibe „Überstunden sind bei uns die Ausnahme“, liest sich das wie ein Vorteil, den man hat oder eben nicht. Das stimmt nicht. Er ist entstanden. Aus zwei Dingen, und keines davon ist Kopfzahl allein.

Das eine ist Ausbildung. Wir bilden seit der Gründung aus. Seit 75 Jahren, ununterbrochen. Wer selbst ausbildet, stellt nicht ein, wenn es brennt: Er hat schon jemanden. Größe entsteht dann über Jahre, nicht über Stellenanzeigen. Das ist der langsame Teil, und es ist der, den man nicht nachholen kann in dem Moment, in dem man ihn braucht.

Wie stark das trägt, sieht man am besten daran, wie der Betrieb kleiner geworden ist. In den Jahren der Gesundheitsreformen waren wir einmal rund 130 Mitarbeiter. Heute sind es etwa 70. Aber: Diese Halbierung ist ohne eine einzige Kündigungswelle passiert. Wir haben schlicht keine neuen Leute mehr eingestellt und trotzdem weiter ausgebildet. Der Betrieb ist geschrumpft, das Wissen ist geblieben.

Das andere ist unbequemer. In diesem Betrieb wird im Zweifel für den Mitarbeiter entschieden und nicht für das Jahresergebnis. Nicht als Satz an der Wand, sondern in einzelnen Entscheidungen, die Geld gekostet haben. Und die niemand außerhalb je gesehen hat.

Ein Beispiel, das ich lange nicht aufgeschrieben hätte: Es gibt bei uns Abläufe, die weiter analog laufen, obwohl wir sie längst digital könnten. Nicht aus Trägheit und nicht, weil das Ergebnis besser wäre. Sondern weil an diesen Abläufen Menschen hängen, für die wir sonst innerhalb weniger Monate keine sinnvolle Aufgabe mehr hätten.

Das ist betriebswirtschaftlich angreifbar, und ich weiß das. Es ist auch keine Dauerlösung. Es ist eine Frist, die wir uns selbst gesetzt haben, um Leute in andere Aufgaben zu bringen, statt sie stehen zu lassen. Wer diese Frist nicht bewusst setzt, trifft die Entscheidung trotzdem: nur später, härter und ohne Plan.

Dazu gehört ein Satz, den ich nicht weglassen kann: Ich hätte in vielen dieser Situationen allein anders entschieden. Betriebswirtschaftlich sauberer. Und, wie ich heute weiß, falsch. Der Puffer, mit dem wir Ausfälle auffangen, ist das Ergebnis von Entscheidungen, die ich so nicht getroffen hätte.

Wenn du diesen Puffer nicht hast, ist das keine Schwäche deiner Planung. Es sind Jahre, die dir fehlen. Zwei Dinge kannst du trotzdem tun, und sie wirken zu unterschiedlichen Zeiten:

• Heute mit Ausbildung anfangen. Wirkt in drei Jahren. Ein Azubi ist im ersten Jahr ein Kostenblock. Ab dem dritten ist er die einzige Nachwuchsquelle, die dir noch offensteht.
• Ab morgen Netzwerk aufbauen. Wirkt sofort. Eine stehende Kooperation mit einem anderen Labor ist der Puffer für alle, die für einen eigenen zu klein sind. Sie muss vor dem Ausfall stehen, nicht danach: Wer erst beim Ausfall anruft, verhandelt aus der schlechtesten Position, die es gibt. Und drei Dinge gehören schriftlich hinein, bevor der erste Auftrag rausgeht: der Partner als bewerteter Lieferant in deiner Liste, eine Qualitätssicherungsvereinbarung über Material-, Chargen- und Konformitätsnachweise, und eine Vereinbarung zur Auftragsverarbeitung für die Falldaten. Du bleibst Hersteller und unterschreibst. Auch für das, was ein anderer gefertigt hat.

Beides gilt unabhängig von der Betriebsgröße. Der Unterschied ist nur, wie lange du ohne beides durchhältst.

Der häufigste Fehler dabei:
Abteilungen statt Rollen.

Wer „Keramik“ aufschreibt und eine 2 vergibt, hat gerade nichts gemessen. Keramik ist eine Abteilung. Was darin an einzelnen Personen hängt, sind Rollen. Und die haben völlig unterschiedliche Vertretbarkeiten.

Sechs Rollen, sechs eigene Antworten. Schichten kann bei dir vielleicht jeder Zweite. Das Nesting am Fräsblank und der Ablauf nach dem Sintern womöglich genau eine Person. In der Abteilungsansicht ergibt das eine 2. Und die 2 ist die Zahl, die dich in Sicherheit wiegt.

Eine Matrix zu haben heißt nicht, dass danach gearbeitet wird.

Bei uns gibt es eine klare Regel: eine Arbeit nach der anderen, in der Reihenfolge, in der sie liegt, verteilt nach Qualifizierungsmatrix. Wer für die nächste Arbeit nicht qualifiziert ist, lässt sie stehen und nimmt die übernächste. Auf dem Papier regelt sich die Verteilung damit von selbst.

In der Praxis halten sich die Leute nicht daran. Sie nehmen die Arbeit, von der sie glauben, dass sie am wichtigsten ist. Nicht die, die dran wäre. Also muss doch wieder jemand entscheiden: Wer macht die eiligen, wer die unangenehmen, wer die komplizierten? Das System existiert, es funktioniert nur nicht von allein, weil die Leute es nicht zulassen.

Ich schreibe das hin, weil ich es noch nicht gelöst habe. Die Matrix ist die Voraussetzung, nicht die Lösung. Sie sagt dir, wo du dünn besetzt bist. Ob danach auch gearbeitet wird, ist eine Führungsfrage. Und die ist deutlich schwerer.

Die teuerste Abhängigkeit ist die,
die sich wie gute Betreuung anfühlt.

Bei uns hing einmal unsere größte Praxis an genau einem Kundenbetreuer. Das sah lange wie ein Erfolg aus: Der Kunde war zufrieden, es lief, es gab keine Reklamationen. Was darunter passierte, hat niemand als Risiko gelesen. Der Betreuer hat über Jahre Abläufe im Haus umgebaut, so dass sie für ihn und diesen einen Kunden besonders gut funktionierten. Sonderwege, die sonst niemand kannte.

Das ist die Stelle, an der Vertretbarkeit kippt. Nicht dann, wenn jemand Wissen hortet. Sondern dann, wenn jemand gute Arbeit macht und dabei ungefragt Struktur erzeugt, die nur mit ihm funktioniert. Beides sah von außen identisch aus. Nur eines davon war ein Problem.

Wir haben es erst gesehen, als wir es aufgeschrieben haben. Vorher war es im Alltag unsichtbar, weil alles funktionierte. Genau deshalb steht in diesem Plan das Aufschreiben vor dem Absichern.